Съдържание на статията
Управлението на времето – ключ за успешната реализация на проекта
стр.2 - Сроковете. Как да построяваме план на проекта (Гант диаграма)във времето?
стр.3 - Критичен път на проекта.Какво трябва да да следим по време на изпълнение на проекта?
Всички страници

Сроковете

Задаването на срокове за изпълнение на всяка задача е друга важна характеристика на мрежовата диаграма. Преди да направим това ние разполагаме само с графика на логическите зависимости между задачите. Поставянето на срокове за изпълнение ни позволява да представим мрежовата диаграма върху оста на времето.

Самото определяне на реалистични срокове е „деликатна задача“, с много особености, повечето от които изобщо не са свързани с конкретната дейност, а по-скоро са в сферата на човешкото поведение. Тези аспекти са извън обхвата на настоящата статия. Да предположим все пак, че по някакъв начин сме определили сроковете на задачите (например по 5 дни за всяка от тях). Така вече можем да създадем диаграмата на Гант (Gantt graph) за нашия проект.

Неслучайно голяма част от мениджърите започват и завършват координирането на проекта с Гант диаграма. Това средство действително осигурява много информация за последващото координиране на проекта – кои дейности да следим отблизо, кои можем да не наблюдаваме, кои срокове са критични и кои не, как можем да разместваме дейностите във времето (например при недостиг на хора и ресурси) и как това ще повлияе на общото изпълнение на проекта. С други думи, Гант диаграмата е не просто картинка, с която да бъде впечатлени инвеститорите, а работен инструмент за ежедневното управление на дейностите. Ако сме в състояние да извличаме скритата в нея информация, можем силно да опростим координирането на проекта.

Как построяваме план на проекта (т.е. Гант диаграма) във времето?

Можем да постъпим по следния начин - определяме началната дата на проекта и планираме първата задача (или първите няколко). Планираме всички зависими задачи да започнат веднага след като тези които ги предшестват приключат и така до края на проекта. Така получаваме план, който е максимално сгъстен наляво по оста на времето. На фигура 2а е представена такава схема на нашия примерен проект. Това всъщност е обичайният начин на планиране, който изглежда най-естествен. Началните дати на задачите, получени по този начин се наричат най-ранни стартове (early start) на задачите.

 

 

Но този подход не е единственият възможен. Можем да постъпим точно обратно. Започвайки от датата на завършване на проекта се движим назад във времето: позиционираме във времето последните задачи така, че да завършват в последния ден от определения срок. След това последователно поставяме техните предшественици пред тях и така до началото на проекта. По този начин получаваме най-късните стартове на задачите (late start) – т.е. най-късните дати, на които задачите трябва да започват за да не закъснее проекта. При този подход задачите започват максимално късно във времето (на Фигура 2b се променят Т2, Т6 и Т7).

На пръв поглед, схемата с максимално късен старт няма практически смисъл, но това не е така. Ето няколко случая, в които късният старт е за предпочитане:

  • Ресурсоемки дейности. Представете си, например, че една задача изисква много финансови ресурси. Тя може да бъде започната сега или след 3 месеца и изпълнението й трае 1 месец. Кога предпочитате да я започнете? Ако я започнете сега ще „затворите“ парите си веднага, а полученият резултат ще ви трябва чак след четири месеца – не е много изгодно, нали?

  • Резултатът от изпълнението на задачата може да “остарее” докато се наложи да бъде използван. Класически „жив“ пример са държавните търгове за информационни системи: хардуерът се закупува в първите 1-3 месеца, после 2-3 години се разработва софтуерът, който ще работи върху него.

  • Изпълнението на задачата зависи от някакъв външен променлив фактор. Например ако има вероятност клиентът да промени изискванията си (нещо, което става много по-често, отколкото ни се иска!), а сме избързали със започването на работата, реална е опасността да пропилеем ресурси за преработване на част от създаденото.

Основен недостатък на планирането с късен старт е, че всяко закъснение, независимо в коя задача се появи, води до закъснение на целия проект. Затова то практически никога не се прилага в чист вид. Използва се или само за отделни задачи, или в комбинация с други методи (различни видове буфериране на плана), които рязко снижават опасността от закъснения.