Съдържание на статията
Планиране на времето за проектите или как да съкратим сроковете и същевременно да ги спазим
стр.2 - PERT анализ
стр.3 - Метод на критичната вергиа (CCPM)
Всички страници

В много случаи организациите получават неприемливо дълги срокове за проектите си, макар че при планирането следват логична и сигурна процедура. Два подхода за решаване на този проблем са PERT анализите и методът на критичната верига.

Представете си, че участвате в състезание за поръчка с фиксиран бюджет. Конкурентите са приблизително със същите възможности като вас и срокът за изпълнение на заданието е от решаващо значение. Как да преценим срока, така че да е реално изпълним и същевременно конкурентен? Ако ръководите проект не за външна организация, а за своята често същата задача стои пред вас дори с още по-високи изисквания за оптимизация на времето. За решаването и обикновено се постъпва така - изготвя се логическа диаграма на проекта (последователност от задачи и връзки между тях) и всеки от отговорниците за изпълнението на отделните задачи предоставя информация за сроковете, в които ще се справи. В много случаи този подход води до неприемливо дълги срокове. Ясно е защо – всеки се подсигурява срещу евентуално закъснение.
Алтернативен подход е специалист, неангажиран в конкретния проект да определи за колко време се изпълнява дадена задача. Така може да се получи по-достоверна оценка. Още по-добре е да разполагаме със статистика от предишни проекти (наши или чужди).

Величината “време за изпълнение на задачата”

Ключов момент е да разберем и приемем, че времето за изпълнение на дадена задача не е детерминирана стойност, а случайна величина, зависеща от множество външни и вътрешни фактори. Нека разгледаме нейната структура (фиг. 1).

 

 

Представената примерна крива е разпределението на вероятността задачата да бъде изпълнена за дадено време. Обикновено ние не разполагаме с тази крива. Затова я заместваме с няколко стойности, които можем да преценим по-лесно.

  • Минимално (оптимистично) време, под което не съществува физическа възможност за изпълнение на задачата. Това е времето, за което работа ще бъде завършена ако всичко върви идеално.
  • Най-вероятно време за изпълнение на задачата (върхът на кривата)
  • Средно време за изпълнение на задачата - най-често то е по-голямо от най-вероятното време (двете съвпадат ако кривата на разпределение е симетрична, но практически тя никога не е)
  • Максимално (песимистично) време - то ни е необходимо ако възникнат значителни препятствия. Обикновено се определя като времето, за което има 95% шанс работата да бъде изпълнена. На практика (при липса на информация) това е времето, при което изпълнителят се чувствува сигурен, че ще се справи.
  • Допълнително, резервно време, предвидено „за всеки случай“. Това време почти не зависи от характера на задачата и често е в пъти по-голямо от средното. То е един от основните източници на проблеми за ефективното планиране на проекти. След като го идентифицираме, борбата с него е лесна – премахваме го. За това трябва правилно да сме определили обективните стойности на останалите величини: оптимистичното, средното и песимистичното време за изпълнение.

Първата стъпка към съкращаване на планираните срокове е премахването на резервното време. Така оставаме на всяка задача песимистичното време за изпълнение. Всички участници се чувствуват достатъчно уверени. Срокът за изпълнение на проекта се изчислява като сума от сроковете на задачите, които стоят на критичния му път (по дефиниция критичният път е най-дългата по време поредица от взаимно зависими задачи). Това е една логична и сигурна процедура. Така постъпват болшинството от планиращите. И получават неприемливо дълги срокове за проектите си. Защо?

Да се върнем към определението за песимистичното време. Това е времето което ни гарантира изпълнението дори при много лоши стечения на обстоятелствата. Дали обаче това е разумен подход? Можем ли да очакваме, много лошо стечение на обстоятелствата за всяка задача от критичния път на проекта? Очевидно не. Трябва да се опитаме да съкратим сроковете на задачите в посока на средното време за изпълнение. Ако обаче приемем средното време за изпълнение, отиваме в другата крайност – средното време дава 50% шанс за успех. Това е твърде малко. Истинското решение е някъде по средата.


Съществуват два главни подхода за решаване на тази дилема - PERT и CCPM

PERT

Една възможност ни дава тъй наречения PERT анализ. Той е разработен в края на 50-те години на миналия век. В основата му е статистическа теория, която е валидна само в случаите на проекти с много задачи (над 100), за които има достатъчно статистика. Това рядко се случва на практика, но методиката може да се използва като добро първо приближение и отправна точка за преговори относно срока на изпълнение.

Използвайки статистическия модел, PERT определя следните формули за очакваното време за изпълнение на дадена задача:
  • очакваното време (ET) = (оптимистичното + 4 * най-вероятното + песимистичното) / 6
  • стандартното отклонение (SD) = (песимистичното време – оптимистичното време) / 6

Втората величина, SD се използва за изчисляване на вероятното отклонение на времето за изпълнение на задачата от очакваното време.

Изчисляването на времето за целия проект става по следния начин:

  • Очакваното време на проекта ETP е сума от очакваните времена на задачите от критичния път.
  • Изчисляваме стандартното отклонение за целия проект SDP като квадратен корен от сумата на квадратите на стандартните отклонения на задачите от критичния път (т.е. за всяка от задачите на критичния път изчисляваме SD, SD2 и събираме получените числа. Накрая изчисляваме квадратен корен от сумата).<
  • С вероятност 95% можем да твърдим, че проектът ще приключи за време не по-дълго от ETP + 2 * SDP (песимистична оценка за продължителността на проекта).

Сега вече разполагаме с две времена: очаквано време на проекта ETP и песимистична оценка, изчислена на стъпка 3. Може да се докаже математически (и да се провери с примери), че така изчислената песимистична оценка за продължителността на проекта е значително по-малка от получената по класическия метод, при който събираме песимистичните времена на всяка задача от критичния път. Тази оценка трябва да защитаваме при преговорите за срока на проекта.

Разликата между песимистичното и очакваното времена за изпълнение осигурява резервен буфер от време, който можем да използваме за защита на проекта от закъснение. PERT методиката не ни казва как да направим това. Един популярен метод е да зададем за всяка от задачите по критичния път срок равен на средното й време и да добавим буферно време така, че да увеличим шанса задачата да приключва без закъснение. Това ни води до т. нар. буфериран план на проекта.

Виждаме, че общото време на проекта, изчислено по PERT е по-кратко. Няма нужда да се буферират задачи, които не са на критичния път – обикновено те имат достатъчно собствен резерв във вид на float time.

Следващият практически въпрос е как да определим буферите за всяка задача? Най-просто е общото резервно време да се разпредели пропорционално според продължителността на всяка задача. По-задълбоченият подход може да взема предвид други съображения - например оценката на свързания с всяка задача риск, т.е. задачи с по-голям риск получават по-голям буфер.


Метод на критичната верига (CCPM)

Методът на буфериране на задачите от критичния път ни дава ново ниво на сигурност за приключването на проекта в срок. Въпреки това този метод страда от един фундаментален недостатък, характерен за всички „класически“ методи на планиране на проекти. Най-общо, проблемът е в стремежа да осигурим достатъчен срок за всяка отделна задача от критичния път, в съответствие с тезата, че ако всяка задача завърши в срок, то и целият проект ще завърши в срок. В действителност това е достатъчно условие, но то съвсем не е необходимо! Единствената важна цел е целият проект да завърши в срок.

Ели Голдрат, авторът на известната Теория на Ограниченията предлага принципно различен подход при планирането и управлението на проекти наречен Метод на критичната верига. Голдрат разглежда поредиците от взаимно свързани задачи като цялостни обекти, наречени вериги. Критичният път на проекта (след определени корекции, отчитащи натоварването на ресурсите) се нарича критична верига, останалите вериги са не-критични, или захранващи. За да завърши проектът навреме трябва критичната верига да завърши навреме (да припомним, че по дефиниция това е най-дългата по време верига от взаимно зависими задачи). Това е ключовата разлика: ние искаме само цялата верига да завърши навреме, а не всяка отделна задача в нея! Как това разбиране трансформира нашия план? Много просто – от буфериране на всяка отделна задача, както постъпихме при PERT, ние ще оставим един общ буфер за цялата верига.

Тъй като този буфер е общ за всички задачи от веригата, всяка задача има право да изразходва време от него. Виждаме, че по този начин общата дължина на проекта се съкращава още повече.

Прилагането на метода CCPM изисква принципно различен подход към оперативното управление на проекта:

  • Индивидуалните времена на задачите вече служат само за ориентир, но не се приемат като задължителни (да не забравяме, че те дават само 50% вероятност задачата да бъде изпълнена в този срок).
  • Ако някоя задача продължи повече от срока си, тя „изяжда“ част от буферa на веригата. Обратно, ако някоя задача има „щастието“ да приключи по-рано от срока си, спестеното време се добавя към буфера.
  • Всяка следваща задача от веригата започва веднага след като е приключила предишната, а не изчаква някакъв стартов момент (този метод се нарича метод на щафетната палка).
  • Всеки изпълнител се стреми да завърши работата максимално бързо, а не за определен срок. С други думи вече не е валиден подходът „тази задача е планирана от сряда до петък, значи няма да започнем преди сряда и разполагаме с времето до петък “. Новата концепция е: „започва се веднага, когато е възможно и се работи максимално бързо“. Сама по себе си тази работна етика изключва възможността за пилеене на време с аргумента, че “до крайния срок има още много дни“.

Изпълнението на задачата „максимално бързо“ не означава, че тя трябва да се свърши в рамките на средното време. Консумацията на време от буфера е напълно легитимна и това не означава, че задачата е закъсняла.

Всъщност „задачата е закъсняла“ изобщо не е валиден термин в CCPM. Важно е дали цялата верига се движи в срок. Това е едно от най-големите предимства на метода – той предоставя прост и ясен критерий за това дали веригата се движи в срок.

 

На фигурата са показани верига от задачи, част от които са изпълнени. По време на тяхното изпълнение е консумирана определена част от буфера на веригата. Как да разберем дали се движим в срок? Много просто - съпоставяме колко работа е свършена и каква част от буфера е изразходвана. Т.е. въпросът е „дали тази част от работата, която още не е завършена е достатъчно добре защитена с буфер?“. Ако е изпълнена 20% от дължината на веригата (измерена като време), а буферът е консумиран на 50%, това е повод за сериозно притеснение. Ако обаче при 40% изпълнение имаме само 10% консумиран буфер, можем да бъдем спокойни. По такъв начин следейки само едно-единствено отношение: степента на изпълнение на критичната верига на проекта спрямо степента на консумация на нейния буфер, във всеки момент можем да преценим състоянието на проекта – дали се движим в срок, или закъсняваме. Това е съществено улеснение спрямо останалите методи, при които от една страна следим всяка задача поотделно, от друга страна нямаме прост интегриран критерий дали се движим в срок, от трета страна - не е очевидно доколко закъснението на дадена задача е критично за целия проект.

CCPM е признат за единственият метод през последните 30 г., позволяващ съкращаване на времето за изпълнение на проекта с десетки проценти при едновременно увеличаване на шанса за завършване в срок. Все повече водещи фирми използват CCPM за управление на жизнено важните си проекти. Сред тях са Boeing, Lockhed Martin, Seagate, Harris Semiconductor, Lucent Technologies, NASA, USAF. Така е планиран и изпълнен проектът за създаване на изтребителя F22. В резултат на стриктното прилагане на методиката целият проект е продължил само около 2 пъти по-дълго от проекта на F14 Tomcat, при условие, че дейностите по създаването на новият самолет са били близо 10 пъти повече. Тази статистика е особено показателна, когато се разглежда на фона на най-големия кошмар на американските и европейските автомобилни производители - а именно, че цикълът на създаване на нов автомобил от идеята до конвейра заема около 2,3 години, докато в Toyota за цикъл е необходима 1 година! Вече се досещате, как успяват в Toyota.

Валентина Николова

Виж оригинала