Съдържание на статията
Планиране на времето за проектите или как да съкратим сроковете и същевременно да ги спазим
стр.2 - PERT анализ
стр.3 - Метод на критичната вергиа (CCPM)
Всички страници

Метод на критичната верига (CCPM)

Методът на буфериране на задачите от критичния път ни дава ново ниво на сигурност за приключването на проекта в срок. Въпреки това този метод страда от един фундаментален недостатък, характерен за всички „класически“ методи на планиране на проекти. Най-общо, проблемът е в стремежа да осигурим достатъчен срок за всяка отделна задача от критичния път, в съответствие с тезата, че ако всяка задача завърши в срок, то и целият проект ще завърши в срок. В действителност това е достатъчно условие, но то съвсем не е необходимо! Единствената важна цел е целият проект да завърши в срок.

Ели Голдрат, авторът на известната Теория на Ограниченията предлага принципно различен подход при планирането и управлението на проекти наречен Метод на критичната верига. Голдрат разглежда поредиците от взаимно свързани задачи като цялостни обекти, наречени вериги. Критичният път на проекта (след определени корекции, отчитащи натоварването на ресурсите) се нарича критична верига, останалите вериги са не-критични, или захранващи. За да завърши проектът навреме трябва критичната верига да завърши навреме (да припомним, че по дефиниция това е най-дългата по време верига от взаимно зависими задачи). Това е ключовата разлика: ние искаме само цялата верига да завърши навреме, а не всяка отделна задача в нея! Как това разбиране трансформира нашия план? Много просто – от буфериране на всяка отделна задача, както постъпихме при PERT, ние ще оставим един общ буфер за цялата верига.

Тъй като този буфер е общ за всички задачи от веригата, всяка задача има право да изразходва време от него. Виждаме, че по този начин общата дължина на проекта се съкращава още повече.

Прилагането на метода CCPM изисква принципно различен подход към оперативното управление на проекта:

  • Индивидуалните времена на задачите вече служат само за ориентир, но не се приемат като задължителни (да не забравяме, че те дават само 50% вероятност задачата да бъде изпълнена в този срок).
  • Ако някоя задача продължи повече от срока си, тя „изяжда“ част от буферa на веригата. Обратно, ако някоя задача има „щастието“ да приключи по-рано от срока си, спестеното време се добавя към буфера.
  • Всяка следваща задача от веригата започва веднага след като е приключила предишната, а не изчаква някакъв стартов момент (този метод се нарича метод на щафетната палка).
  • Всеки изпълнител се стреми да завърши работата максимално бързо, а не за определен срок. С други думи вече не е валиден подходът „тази задача е планирана от сряда до петък, значи няма да започнем преди сряда и разполагаме с времето до петък “. Новата концепция е: „започва се веднага, когато е възможно и се работи максимално бързо“. Сама по себе си тази работна етика изключва възможността за пилеене на време с аргумента, че “до крайния срок има още много дни“.

Изпълнението на задачата „максимално бързо“ не означава, че тя трябва да се свърши в рамките на средното време. Консумацията на време от буфера е напълно легитимна и това не означава, че задачата е закъсняла.

Всъщност „задачата е закъсняла“ изобщо не е валиден термин в CCPM. Важно е дали цялата верига се движи в срок. Това е едно от най-големите предимства на метода – той предоставя прост и ясен критерий за това дали веригата се движи в срок.

 

На фигурата са показани верига от задачи, част от които са изпълнени. По време на тяхното изпълнение е консумирана определена част от буфера на веригата. Как да разберем дали се движим в срок? Много просто - съпоставяме колко работа е свършена и каква част от буфера е изразходвана. Т.е. въпросът е „дали тази част от работата, която още не е завършена е достатъчно добре защитена с буфер?“. Ако е изпълнена 20% от дължината на веригата (измерена като време), а буферът е консумиран на 50%, това е повод за сериозно притеснение. Ако обаче при 40% изпълнение имаме само 10% консумиран буфер, можем да бъдем спокойни. По такъв начин следейки само едно-единствено отношение: степента на изпълнение на критичната верига на проекта спрямо степента на консумация на нейния буфер, във всеки момент можем да преценим състоянието на проекта – дали се движим в срок, или закъсняваме. Това е съществено улеснение спрямо останалите методи, при които от една страна следим всяка задача поотделно, от друга страна нямаме прост интегриран критерий дали се движим в срок, от трета страна - не е очевидно доколко закъснението на дадена задача е критично за целия проект.

CCPM е признат за единственият метод през последните 30 г., позволяващ съкращаване на времето за изпълнение на проекта с десетки проценти при едновременно увеличаване на шанса за завършване в срок. Все повече водещи фирми използват CCPM за управление на жизнено важните си проекти. Сред тях са Boeing, Lockhed Martin, Seagate, Harris Semiconductor, Lucent Technologies, NASA, USAF. Така е планиран и изпълнен проектът за създаване на изтребителя F22. В резултат на стриктното прилагане на методиката целият проект е продължил само около 2 пъти по-дълго от проекта на F14 Tomcat, при условие, че дейностите по създаването на новият самолет са били близо 10 пъти повече. Тази статистика е особено показателна, когато се разглежда на фона на най-големия кошмар на американските и европейските автомобилни производители - а именно, че цикълът на създаване на нов автомобил от идеята до конвейра заема около 2,3 години, докато в Toyota за цикъл е необходима 1 година! Вече се досещате, как успяват в Toyota.

Валентина Николова

Виж оригинала