Съдържание на статията
5 начина да (не) губим време при изпълнение на проекти
стр.2 - Закон на Паркинсън
стр.3 - Перфекционизъм
стр.4 - Мултитаскинг
стр.5 - Загуба на положителна вариация
Всички страници

Според една ирландска поговорка „когато Господ е създал времето, той го е направил достатъчно“. От друга страна, бащата на съвременната теория за управление на качеството - У. Е. Деминг ( твърди, че „Времето е най-редкия бизнес ресурс“. Истина е, че времето винаги не достига. Уж все планираме, предвиждаме резерви, борим се за по-дълги („реалистични“) срокове, следим процесите отблизо и пак над 70% от проектите закъсняват.

В научната, научно-популярната и псевдонаучната литература отдавна е установена мода нещата да се класифицират в изброими списъци: „6-те мислещи шапки“, „10-те навика на организираните хора“, „12 принципа за успешен бизнес“ и т.н. Ето и нашите пет начина за загуба на време при изпълнение на проекти и контрамерките срещу всеки от тях.

1. Студентски синдром

Студентът учи само преди изпит, независимо колко свободно време е имал преди това. Е, същото е и при проектите. Колкото и дълъг да е срокът за изпълнение на една задача, усилията са концентрирани в края на периода. На фиг. 1 са показани примерни графики на времето на една задача както е било планирано и реалната активност по нейното изпълнение. При планирането сме отчели разпределението на вероятността за срока на изпълнение на задачата (фиг. 1а). Успели сме да осигурим срок, който надвишава сигурното време за изпълнение като сме добавили не малък резерв (нищо, че добавянето на такива резерви увеличава прекомерно сроковете за проекта като цяло). Червената крива на фиг. 1б показва действителните усилия по изпълнението на задачата.

Графиката отразява следната ситуация – работата по изпълнение на задачата не е започнала, тогава, когато тя е била получена. В един момент се установява, че има опасност от закъснение. Усилията рязко нарастват. Всичко зависи от това, доколко правилно е преценен моментът на активизиране. Ако сме сбъркали, задачата ще закъснее. Ако се сблъскаме с непредвидени обстоятелства (Мърфи никога не спи!) - пак ще закъснеем, въпреки планираните (с оглед на законите на Мърфи) дълги срокове и резервни времена.

Оказва се, че независимо от предвидената защита работим в незащитен режим. При това забележете две обстоятелства. Първо, ситуацията не зависи от планираното резервно време - все едно дали то е ден, месец или година, това време се пропилява преди да започне изпълнението на задачата. Второ, преценката кога да стартираме се влияе от преценката ни за средното време за изпълнение на задачата. Но както знаем, средното време ни дава само 50% шанс да успеем в срок. Така не само работим в незащитен режим, но и се поставяме в ситуация, при която рискуваме да закъснеем в половината от случаите.

Контрамерки

Студентският синдром е проблем на работна етика. Следователно трябва да наложим друг тип етика – тази на „Бързия Бегач“. Помните ли старата анимационна серия Road Runner? В нея едно птиче – Бързият Бегач, постоянно тича по пътищата, а Койотът Уили се опитва да го хване. Бързият Бегач има само две състояния: или стои неподвижно, или тича с максимална скорост. „Етиката на Бързия Бегач“ предполага: ако имаш работа, работиш максимално натоварено, ако нямаш – почиваш. Това съответства на зелената крива на усилията на фиг 1.б.

Вероятно бихте възразили, че казаното по-горе нито е някакво откритие, нито е приложимо в повечето случаи, когато сътрудниците ви и без това са претрупани и работят извънредно. Това е вярно, но:

  • първо не всички сътрудници са претрупани. Във всяка организация има ключови изпълнители, които не могат да вдигнат глава от работа и други, които са по-слабо натоварени. Тук става дума за вторите, а също и за за това, че ако работи като “Бърз Бегач”, въпросният сътрудник не задържа развитието на проектите, т.е. не пречи допълнително на работата на останалите.
  • второ, по нататък ще се опитаме да предложим идеи как хората да не са толкова претрупани с работа (спрете да се смеете!).

Ключов момент в реализирането на етиката на Бързия Бегач е и промяната на начина, по който се разглеждат почиващите хора. Традиционно ръководството гледа на сътрудника без работа с лошо око - или се скатава, или е безполезен (да го съкратим!). Промяната трябва да е в посока, че сътрудникът без работа си е свършил работата и това е позитивно, а не негативно състояние – този човек не създава на никого затруднения със своето закъснение. От друга страна самият сътрудник трябва да осъзнае, че „не е негова работа да си търси работа“. Това е задължение на неговия ръководител и той не е виновен за това, че в момента бездейства.
И така, трите компонента на етиката на Бързия Бегач са:

  • всички работят без забавяне и без пестене на усилията докато има работа
  • човекът без работа не се притеснява от това, защото е изпълнил всички текущи задачи
  • мениджмънтът гледа на човека без работа като на човек, който си е свършил работата.

2. Закон на Паркинсън

Законът на Паркинсън гласи, че всяка задача заема цялото време определено за нея – ако разполагаме с една седмица, ще я свършим за една седмица, ако срокът е един месец – изпълнението и ще отнеме цял месец, при съответното намаляване на усилията (Фигура 1, синята крива). Причините за това поведение са няколко:

  • страхът да не изглеждаме непотребни, когато сме без работа (както бе обсъдено по-горе);
  • инстинктивният (а често и напълно оправдан) страх, че ако сега свършим работата по-бързо и по-икономично, следващият път няма да ни отпуснат същите време и ресурси;
  • необходимостта от отчитане на текущи резултати. Някои много агресивни ръководители „държат изкъсо нещата“ чрез постоянни събрания за отчитане на свършената работа. Не е уместно изказване от типа „тази седмица не съм работил по тази задача“, по-приемливо е да се приложи максимата “по малко но редовно”;

Освен очевидното пилеене на време това поведение също може да предизвика закъснение на срока на задачата ако текущото натоварване не се дозира правилно. В много случаи кривата на активността не е плоска, а нарастваща към края на срока. Получава се нещо средно между студентския синдром и равномерното натоварване.

Контрамерки

  • на първо място в списъка е въвеждането на етиката на Бързия Бегач. Това елиминира последствията от синдрома;
  • на второ място е въвеждането на обективни и публично достъпни критерии за времето и ресурсите, необходими за изпълнението на всяка задача. В производството от край време се използват производствени норми. Повечето от бизнес услугите имат часови норми. Такива норми трябва да се въведат за всички дейности. Това трябва да елиминира притеснението, че „следващият път няма да ни отпуснат същите ресурси“
  • на трето място, ръководителите трябва внимателно да преценят политиката си на контрол и събиране на обратна информация. Тя не трябва да е (или да се възприема като) средство за проверка „кой работи и кой не“.

Законът на Паркинсън е „най-голямото зло“ по отношение на пилеенето на време. Докато при студентския синдром може да се дискутират например предимствата от късния старт, не може да се говори за никаква “добра страна” свързана със съществуването на закона на Паркинсън. Борбата с него трябва да е на първо място в приоритетите на мениджмънта.


3. Перфекционизъм

„По-доброто е враг на доброто“. Перфекционизмът до голяма степен е обратен на закона на Паркинсън. В този случай изпълнителят на задачата отдавна е готов с достатъчно добро решение но го преработва, шлифова, подобрява, „украсява“ дотогава, докато има време (според него). Големият риск е, че когато времето изтече текущата итерация може да не е в завършен вид, започват уговорки от типа ... „дайте ми още 2 дни и ще видите чудеса“. В повечето случаи отдавна съществува достатъчно добро решение, а последващите „подобрения“ са напълно излишни и извън рамките на конкретния проект - правят се неща, които никой никога не е искал. Може да се спори, че човекът не е „мързелувал“, а е направил нещо, което би било полезно при много други случаи и в много други проекти. Това е валиден аргумент в една по-широка стратегическа перспектива, но конкретно за дадения проект действието е вредно. Освен възможното забавяне и консумацията на ресурси, ситуацията е некоректна както спрямо останалите участници в проекта, така и спрямо инвеститорите и потребителите на резултата. Те буквално носят на гърба си и финансират дейност, от която нямат никаква пряка полза. Ако считаме, че наистина има стратегическа полза от такава разработка, за нея трябва да стартираме отделен проект.

Контрамерки

Контрамерките са комбинация от действия засягащи работната етика и работните процеси. Всяка задача от проекта трябва да има ясно дефинирани критерии за завършване. Изпълнителят трябва веднага да приключи задачата щом тези критерии бъдат изпълнени. Трябва обаче да не пропускаме и другата страна на медала. Този симптом отново е свързан с работната етика, но не с мързелуването и „скатаването“, а обратно – с прекаления ентусиазъм. Грубото административно подтискане на ентусиазма обаче води до загуба на мотивация. Ако просто наложим дисциплината за приключване на задача при изпълнение на критерия за завършване можем да изхвърлим бебето заедно с водата. Наред с дисциплината трябва да осигурим достатъчно механизми за предлагане и обсъждане на варианти и подобрения на работата: системи за управление на знанието, фирмени форуми, блогове, семинари, или просто свободни дискусии.


4. Мултитаскинг

Работата по много задачи едновременно (или т.нар. мултитаскинг) е ежедневие и сериозен проблем за все повече хора. Всички ние постоянно изпълняваме по няколко задачи едновременно. Това е едно от основните извинения за планирането на резервно време в задачите – не знаем с колко други неща ще трябва да се справяме в конкретния период.

Отдавна е известно, че в промишлени условия превключването от една задача на друга е свързано със загуба на време и ресурси: настройка на машини, координация на производствени линии и т.н. По-малко очевидно е, че и в „офис условия“ загубите от превключване от една задача към друга са съществени. Пренастройването на мислите също е свързано със загуба на време. Но даже и без това съществуват времеви фактори, свързани с взаимодействието на отделните членове на екипа и общото развитие на проектите. Нека си представим, че едновременно са ни възложени 5 задачи по 5 различни проекта. За всяка от тях са планирани по 5 дни, но работата обективно отнема един ден.

Първи сценарий: работим едновременно по петте задачи. Всеки ден изпълняваме по една пета от всяка задача (предполагаме, че няма никакви загуби от превключването между задачите). На края на петия ден всичко е приключило в срок.

Втори сценарий: изпълняваме първата задача първия ден, втората втория ден и т.н. На петия ден всичко е приключило. Отново в срок.

Резултатът изглежда равен – 5 задачи за 5 дена. Да, но не съвсем! Във втория случай ние сме спестили четири дена на първия проект, три дена на втория, два на третия и един на четвъртия! Общо 10 дни, получени сякаш от нищото. Това е два пъти повече от общото време, необходимо за изпълнение на петте задачи. Погледнато от този ъгъл, в първия сценарий сме загубили съответното количество дни за съответните проекти.

Контрамерки

Ключът е приоритизация на проектите и задачите. Всеки изпълнител трябва да има ясен и недвусмислен списък с приоритети на задачите, които са му възложени и е длъжен да работи само по най-приоритетната задача докато не я приключи и предаде. Приоритетите се задават от мениджърите (ръководители на проект или ръководители на системата от проекти) – това е тяхно задължение. Смяната на приоритетите води до смяна на изпълняваната задача, но това трябва да е прозрачна, отговорна и проследима процедура, а не самоволно действие („колегата ме помоли...“). Скептиците ще възразят: „всичко е важно, не можем да изведем някои задачи преди други“. Всъщност, не всичко е еднакво важно. А освен това, да се върнем на примера с петте задачи. Там не считахме, че една от тях е по-важна от друга. Изкуствено ги подредихме по приоритет и спечелихме 10 дни.

Примерът с петте задачи ни води до още един размисъл: кой “експерт” е планирал по 5 дни за всяка задача, която изисква само един?! Защо не се предвиди по един ден за всяка и още на етапа на планирането задачите да се подредят във времето последователно. Любопитното е, че високо организираните хора без много философстване сами подреждат задачите си по приоритети и ги изпълняват една по една. Недостатъкът на самоорганизирането спрямо формалната приоритизация е очевиден – решението кое е по-важно не се взема от правилния човек. На тази ситуация отговаря известната фраза на генерал Айзенхауер: „винаги се занимаваме с това, което е спешно, а не с това, което е важно“.

Разбира се, абсолютното елиминиране на мултитаскинга е непостижим идеал. Ежедневието е прекалено хаотично и спонтанно. Това, към което трябва да се стремим е минимизирането на работата в многозадачен режим чрез приоритизация и разделяне на задачите във времето.


5. Загуба на положителна вариация

Досега разгледаните причини за загуба на време се криеха в самите нас, в нашата организация и отношението ни към работата. В този случай сме изправени пред обективна „природна“ закономерност (доколкото Законът на Мърфи е обективен природен закон).

Нека разгледаме обаче такава ситуация: трите задачи A, B и C трябва да приключат преди да стартира задача D. И трите имат срок от по 5 дни. Как оценявате шансовете на D да стартира точно след 5 дни? Как оценявате възможността стартът на D да закъснее? Да подрани? Да си представим, че задачи A и B приключат за по 2 дни. Какво ще спечелим? Нищо! В същото време задача C закъснява с 2 дни. Резултатът е закъснение на началото на D. Нищо не спечелихме от двете положителни вариации, но веднага загубихме от отрицателната. Е, в ситуация на паралелно изпълнение и последваща синхронизация никога не можем да спечелим от положителна вариация и винаги губим от закъсненията. Това е доста несправедливо.

Контрамерки

Единственото, което можем да направим в случая е да приемем фактите и да опитаме да компенсираме последствията. Това трябва да се направи на етапа на планиране на проекта. Ако планираме по класическия метод на критичния път (виж. CIO 2/2007 и CIO 4/2007), трябва да се стремим да не поставяме подобни структури върху самия критичен път. Ако те се намират в некритични части на проекта, тогава трябва да им осигурим достатъчен времеви резерв по отношение на критичния път (slack). Ако не успеем да отстраним структурата от критичния път, няма спасение – просто по време на изпълнение трябва да отделим по-голямо внимание на паралелните задачи, за да намалим опасността някоя от тях да закъснее.

Истинско решение на проблема има ако използване на буферирани схеми за планиране на проекта. При планиране по метода PERT (виж. CIO 4/2007) можем да поставим времеви буфер преди задача D. Това би я предпазило от закъснение. При планиране по метода на критичната верига (CIO 4/2007) трябва просто да да зададем на всяка от паралелните задачи максималното от времената им, а в общия буфер на критичната верига да добавим максималния от буферите на паралелните задачи.

В заключение …

От петте разгледани начина за загуба на време първите три са причинени от лошо взаимодействие и взаимоотношение между мениджмънта и изпълнителското ниво. Решенията на проблемите лежат в сферата на промяна на отношенията между хората и на хората към работата. Последните два начина са свързани с организацията на работния процес. Съответно решенията тука са в сферата на планиране и управление на процесите.

Надяваме се в бъдеще да имате повече време за вашите проекти!

Йордан Николов

Виж оригинала